Gabriela Tamura
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Faça acontecer

A burocracia do governo pode colocar todos os tipos de barreiras no caminho das pessoas que estão tentando construir mudanças significativas. Mas algumas pessoas, quando encontram uma barreira dentro de sua organização, tentam de todas as formas ultrapassá-la. Nós as chamamos de pessoas intraempreendedoras.

Deve haver uma saída…

Intraempreendedores devem ser criativos e persistentes o suficiente para fazer o melhor nas situações difíceis. Mas a liderança também é de suma importância, e o sucesso de um intraempreendedor pode depender em grande parte do suporte de seu gestor, de um suporte na instituição, ou de um programa ou política que permita eles tentarem algo novo.

Quatro melhores práticas para Intraempreendedores

1. Conecte pontos aparentemente não relacionados

Potenciais impactos nem sempre requerem novas invenções. Intraempreendedores seguidamente trazem ideias de fora de suas organizações e de outros segmentos para atender a uma necessidade.

2. Identifique aliados

“Se quer ir rápido, vá sozinho. Se quer ir longe, vá em grupo.” Assim há um maior suporte para iniciativas importantes. Construa times competentes, vibrantes, enérgicos e apaixonados que vão atrás de seus objetivos. Membros de uma equipe ajudam a gerar e validar ideias, e fornecem feedbacks. Mãos-extra ajudam a ancorar os esforços e a adotar uma cultura de baixo para cima (bottom-up), com todos comprometidos pela mudança.

3. Procure por desvios

Encontre novos métodos no lugar dos tradicionais meios de resolver as coisas. Quando regras impedem mudanças positivas, intraempreendedores podem influenciar seus contatos, construir novas conexões e se transformarem em vendedores de suas ideias para encontrar desvios que proporcionem o progresso.

4. Adote uma mentalidade “beta”

Quando introduzir uma nova ideia ou abordagem, pode existir uma tendência de acabar com o antigo para celebrar o novo. No entanto, leva tempo para se testar novas ideias e para os apoiadores comprarem essa nova maneira de se trabalhar. Projetos-piloto não chamam atenção, mas eles podem oferecer melhor garantia para que as mudanças ocorram.

Como líderes ajudam intraempreendedores a realizar grandes jogadas

1. Adote o intraempreendedorismo como um valor

Isso pode envolver adotar programas formais para promoção de habilidades intraempreendedoras. Além disso, a importância da atitude empreendedora deve ser evidenciada no dia-a-dia, através de conversas e de incentivos. Assim, pode-se até mesmo detectar quem na sua equipe é intraempreendedor, e utilizá-lo como estímulo para o restante do pessoal. Estimular encontros ou happy-hours entre setores também pode ser uma ótima iniciativa para encorajar os servidores a fazerem conexões.

2. Crie um espaço seguro para falhas

Pior do que a falta de incentivos é uma cultura que desencoraja mudanças. Assim, novas ideias e abordagens podem ser testadas sem medo já em seu estágio de desenvolvimento, e irem alterando-se conforme as necessidades, até que se mostrem efetivas.

3. Seja um defensor dos intraempreendedores

Gestores não devem exigir que os intraempreendedores sejam heroicos e sacrifiquem suas carreiras para fazerem a diferença. Eles devem ajudar os seus servidores a navegar entre os processos e procedimentos em uma organização para fazer a diferença. O incentivo de colaboração vertical e horizontal também são necessários.

O futuro do intraempreendedorismo no governo

O intraempreendedorismo não deve ser reservado a poucos indivíduos, ou as startups “mais legais”. Organizações governamentais podem e devem priorizar o intraempreendedorismo para ajudar a melhorar a sua efetividade. As respostsa para os maiores problemas da sua organização podem estar em qualquer lugar – mas certamente existem ótimas ideias em um escritório no final do seu corredor.
Texto traduzido e inspirado no artigo “Intrapreneurship in government”, publicado pela Deloitte University Press; escrito por Elisabeth Arnold e Shani Magia.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Saiba mais sobre a League of Intrapreneurs

*Traduzido e publicado com autorização – The Future’s an Inside Job
Um protesto numa praça, um martelo para uma parede, uma estátua caída – estes são os sinais visíveis de mudança do regime. Mas a mudança dos sistemas também acontece no susto. Os agentes de mudança operam na camuflagem. Hackeando culturas. Envolvendo sistemas. Transformando empresas. Trabalhando, do seu cubículo, para tornar o mundo um lugar melhor. Eles não esperam pelas as condições ideais. Eles trabalham com o que está acontecendo. Eles fazem mudança de onde eles estão.
A League of Intrapreneurs (Liga de Intraempreendedores) é uma hipótese: a hipótese que diz que as nossas velhas instituições possuem um papel em ajudar-nos a alcançar um futuro mais próspero. Podemos desbloquear as agências humanas, mesmo em meio às fragmentadas e sistematizadas organizações. Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.

“Podemos reprogramar as empresas multinacionais, as burocracias e os reguladores do mundo com visão e perspectiva novas.”

Nós podemos entrar em nosso escritório e levar a nossa plena satisfação e determinação para trabalhar. Nós podemos verter nossa pele como meros recursos humanos e assumir um papel mais profundo como agentes da mudança para a sociedade. Nós podemos usar a infraestrutura existente de forma inteligente para lançar inovações emergentes e disruptivas. Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.

“Nós podemos desbloquear recursos institucionais para enfrentar os desafios da sociedade.”

Das mudanças climáticas ao aumento das desigualdades, da escassez de alimentos e falta de água à propagação de doenças globais, estamos enfrentando desafios sem precedentes na história da humanidade. É por isso que precisamos de aliados que trabalham no lado de dentro. Atores que agregam coragem, convicção e um talento especial para jogos sistêmicos e que trazem à vida perspectivas revolucionárias. Precisamos de intraempreendedores – desajustados, independentes e políticos – que trabalham para diminuir e pressionar os limites das nossas instituições. Os agentes que não têm medo de assumir o “trabalho interno”.

“Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder.”

Estes são os atores que ajudarão a fazer a mudança ficar. Aqueles que vão ancorar as novas ideias apelando para valores antigos. Estes são os intraempreendedores que representam um novo e poderoso modelo de base da mudança a partir do lado de dentro das paredes e corredores do poder. Nós os apoiamos. E acreditamos que você também deveria!
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Um grupo com missão global

Na 1ª Conferência Global de Intraempreendedorismo Social, em Berlim, nós reunimos 36 participantes de todo o mundo para explorar como podemos avançar coletivamente o movimento do intraempreendedorismo social. Inspirado pelo cenário contracultural de Berlim, nós investigamos modelos de fontes de informação improváveis – coletivos de hackers, comunidades de acesso público e filosofias em pares – para ver como poderíamos escalar e sustentar uma base de intraempreendedores modelos que trabalham “do lado de dentro”.
Acreditamos que através da identificação de indivíduos e equipes dentro das grandes instituições – especialmente no interior dos negócios, mas também em governos e ONGs – nós estamos criando uma mudança positiva – podemos ajudá-los a ampliar o seu impacto.

“Intraempreendedores são atores isolados. Há muito apoio lá fora – incubadoras, fundos e ferramentas – para os empreendedores fora do sistema. Mas nós realmente precisamos construir infraestrutura para aqueles que buscam ser desruptivos pelo lado de dentro.” Brian Kurtz, embaixador, Telstra, Austrália

Prioridades

Em Berlim, foram identificadas e acordadas quatro prioridades para o movimento:
1. Identificar intraempreendedores sociais de alto impacto e estabelecer comunidades de aprendizagem (League Circles) em todo o mundo.
Após cinco anos, pesquisar e identificar mais de 25.000 intraempreendedores sociais e estabelecer 100 círculos em todos os continentes.
2. Envolver-se com CEOs e outros corporativos tomadores de decisão para construir o caso e aumentar a conscientização sobre o movimento.
Após cinco anos, 1.000 engajamentos institucionais do setor privado para construir o suporte dos intraempreendedores sociais.
3. Criar espaço para os intraempreendedores sociais e para outros atores do movimento se conhecer e se relacionar.
Após cinco anos, a Conferência Global de Intraempreendedorismo Social é o lugar para intraempreendedores se conectarem e colaborarem, e ramificações locais da conferência estão ocorrendo em 50 grandes cidades.
4. Fomentar, em escala, projetos intraempreendedores e colaborações.
Após cinco anos, 1.000 projetos institucionais estão sendo incubados para conduzir o seu impacto em escala.

Mas nós não estamos fazendo isto sozinhos

Para transformar o sistema é necessário a colaboração intensa. A nossa ambição é construir a Liga dos Intraempreendedores como uma marca ágil e aberta ao público, que ajuda a coordenar outros atores no movimento. Nós não nos vemos como uma organização. Nós somos um espírito. Um protocolo. E uma comunidade.
Estamos alcançando parceiros em todo o mundo para explorar, juntos, como podemos fazer mudanças maiores e mais duradouras.
Dê uma olhada em alguns dos nossos parceiros atuais e convidamos você a se juntar a nós.
Parceiros Fundadores
BMW Foundation | Berlim
ADP | Genebra
League of Intrapreneurs | Londres | Berlim | Melbourne
Ashoka | Berlim | Paris | Cidade do México
BID | Washington, DC
IIC | Washington, DC
Human Agency | Londres | Berlim
Parceiros em movimento e distribuidores
Christine Bader | Nova York
Intraprenör | Berlim
Volans | Londres
Liga OP | Rio De Janeiro
Impact Hub | Viena | São Paulo | Floripa
Dot / MTA | Bilbao | Shanghai | Pune
FDC | São Paulo
MyImpact | Zurich
School for Social Entrepreneurs | Toronto
FSG | Genebra
The Aspen Institute | Nova York
The Intrapreneur Lab | Londres
Engineers without Borders | Toronto
Telstra | Nova York | Melbourne
Venture League of the Americas | Miami | Bogotá
Fotos: José Chamusca Jr.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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e Maratona de Negócios Públicos do Sebrae

A WeGov participou nos dias 24, 25 e 26 de junho de 2015, em Florianópolis (SC), do I Encontro Catarinense de Agentes de Desenvolvimento e da Maratona de Negócios Públicos do Sebrae. Foram três dias de atividades em dois eventos que ocorreram simultaneamente.

Encontro Catarinense de Agentes de Desenvolvimento

No Encontro, colaboramos com a curadoria, indicamos palestrantes, mediamos painéis e ministramos uma palestra sobre casos e práticas de inovação na gestão pública municipal. A WeGov dividiu o palco com a equipe do Sebrae, iGovSP, Colab, Sponge, Plantepramim, Cidade Democrática, Clóvis de Barros Filho e Prefeitura de Três Rios.
Na manhã de sexta-feira (26/06) facilitamos uma Oficina de Design Thinking para os Agentes de Desenvolvimento do Estado de Santa Catarina.
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O Encontro tinha como objetivo discutir questões relativas ao desenvolvimento local, à ética na gestão pública e ao empreendedorismo no serviço público. Reuniu e fortaleceu os laços entre os agentes de desenvolvimento de todo o estado, bem como forneceu subsídios para a promoção de estratégias de desenvolvimento econômico local e contribuiu com o incremento da competitividade dos pequenos negócios.
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Maratona de Negócios Públicos

Já a maratona de negócios públicos foi um concurso de três dias organizado pelo Sebrae e pela Confederação Nacional de Municípios, que visava selecionar e aprimorar projetos inovadores de Agentes de Desenvolvimento para fortalecer os pequenos negócios e promover o desenvolvimento econômico local.
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Os participantes selecionados foram submetidos a um programa intenso, incluindo módulos de capacitação, consultoria de especialistas e mentoria de especialistas em gestão pública municipal. Foram 21 projetos e 3 finalistas.
A WeGov realizou a abertura da Maratona bem como facilitou uma Oficina de Design Thinking para os participantes. Nossa Diretora Gabriela Tamura foi consultora ajudando os participantes a otimizarem seus projetos.
Foram três dias muito intensos e de grande aprendizado para todos.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Dinâmica Design Thinking no Serviço Público

A Adriana Aquini – Analista dos Correios (na foto à esq.), é uma cliente / parceira que nos dá muito orgulho. Além da sede em aprender que tem, é uma pessoa que ama o lugar onde trabalha (Correios), está sempre disposta a melhorar e criar coisas novas.
Em 2014, ela participou da Oficina Design Thinking com Alvaro Gregorio e ficou encantada com o mar de possibilidades que a abordagem metodológica ofereceu…


Design Thinking nos Correios

No dia 26 de Maio a equipe de vendas dos Correios de Santa Catarina (GEVEN/SC) tinha um encontro agendado, a Adriana viu a oportunidade de apresentar o Design Thinking aos colegas – como sugerido por Alvaro, no que ele chama de “Sessão Download” – descarregar o conhecimento na instituição.
Adriana convidou a WeGov para conduzir a dinâmica que teve duração de quatro horas. O tempo restrito não permitiu que fizéssemos a Oficina completa, ainda assim, surgiram insights muito proveitosos para a Equipe de Vendas dos Correios.


Iniciamos com a identificação de desafios, fizemos o mapa de empatia, jornada do usuário, ideação e apresentação das ideias. Aos participantes ficou um gostinho de quero mais e para a equipe da WeGov uma sensação genuína de dever cumprido.


Espaço de aprendizado na sua instituição

A WeGov incentiva os participantes de nossas oficinas e eventos a realizarem em suas instituições a “sessão download”. O conhecimento transmitido amplia o impacto de nossas iniciativas.
Se você precisa de ajuda para criar um espaço de aprendizado dentro da sua instituição, marque uma conversa conosco 😉

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

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Oficina aconteceu nos dias 21 e 22 de maio em Florianópolis (SC)

A WeGov realizou nos dias 21 e 22 de maio de 2015, em Florianópolis (SC), a 1ª turma da Oficina de Gestão Ágil de Projetos – Scrum
Vanessa Salm conduziu os participantes apresentando conceitos e práticas sobre gerenciamento de projetos utilizando o framework do Scrum.


Confira as fotos


Mais informações

Gostou da Oficina de Gestão Ágil de Projetos – Scrum? Assine nossa Newsletter para receber as novidades e datas das próximas turmas.
Quer realizar a Oficina na sua instituição? Fale conosco.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

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Oficina aconteceu nos dias 04 e 05 de maio em Brasília (DF)

A WeGov realizou nos dias 04 e 05 de maio de 2015 em Brasília (DF), a 2ª turma da Oficina de Design Thinking no Serviço Público.
Os participantes – conduzidos por Alvaro Gregorio – puderam explorar o mundo do Design Thinking, seus principais conceitos e práticas.


Assista o filme da Oficina

[youtube=https://youtu.be/-pHgJ4gl4tQ&w=720&h=400]


Confira as fotos


Mais informações

O álbum de fotos completo você encontra em nosso Flickr
Gostou da Oficina de Design Thinking no Serviço Público? A próxima turma será nos dias 09 e 10 de julho em Florianópolis (SC). Inscreva-se >>
Quer realizar a Oficina na sua instituição? Fale conosco.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Inovações simples e poderosas (outras nem tanto) para capacitação em governo.

O que a inovação tem a ver com capacitação? Tudo? Nada? Resolvemos falar sobre isto para inspirar mais escolas de governo e empresas que trabalham com o tema, a inovarem nas suas capacitações, promovendo assim as mudanças na gestão pública.

Inovação em Capacitação

Temos um conceito sobre o que é inovar em capacitação, mas antes de transcrever este conceito para o texto resolvemos “dar um Google” e infelizmente nossas expectativas estavam certas.
Com raras exceções, como o texto de Roberto Agune e José Antônio Carlos, o que encontramos foram instituições utilizando o termo inovação em capacitação apenas como chamariz. Sendo que na maioria das vezes, o que fazem é apenas inserir a palavra sem que haja uma real prática inovadora no curso ou evento. Já encontramos algumas vezes o termo sendo utilizado em itálico, vai ver imaginam que é palavra de outro idioma…

Desafios das Escolas de Governo

Atualmente os cursos mais demandados são aqueles que fazem a máquina pública funcionar e continuar do jeito que está. É difícil conseguir viabilizar (fechar) uma turma de cursos que estimulam, por exemplo, a inovação e a criatividade para resolver os problemas complexos do governo e da sociedade. Deveríamos ter lista de espera para oficinas colaborativas de resolução de problemas, como as oficinas de Design Thinking no Serviço Público.
Certa vez Álvaro Gregório nos disse que temos que pensar cursos que ensinem como acabar com a lei que obriga a instituição pública a comprar caneta que não escreve e o papel toalha que não enxuga. Não devemos continuar aprendendo o que está errado e o que não funciona mais.
Ainda é alta a demanda por alguns cursos “tradicionais-burocráticos” que mantêm o status quo. Poucos destes cursos são realmente necessários e nenhum deles passa perto de contemplar inovação ou promover mudanças.

O que podemos fazer?

Inserir os conteúdos de inovação aos poucos. Já que ainda não podemos desconstruir totalmente os formatos e conteúdos que são necessários para quem trabalha dentro do governo, que tal inserirmos algumas ações inovadoras dentro daquele contexto?
Por exemplo, num curso para assessores de imprensa falamos sobre wikicidades e gestão colaborativa ou até mesmo num curso sobre licitações podemos inserir casos reais de instituições que realizam compras sustentáveis, apresentar editais que já estão fazendo alguma diferença nas compras públicas. Promover momentos onde as pessoas parem para refletir e expor suas dificuldades e pensar maneiras de resolvê-las.
Atualmente, a maioria dos cursos já possui o conteúdo programático do que será discutido, com início, meio e fim bem definidos e mal há espaço para os participantes exporem suas frustrações, conhecerem-se e ajudarem-se.

A WeGov trabalha em rede

Desde o momento de elaboração e construção das oficinas e eventos tentamos inserir elementos novos. Cada vez mais realizamos, antes de cada curso ou evento, as ‘rodadas’ – reuniões com clientes, fornecedores, parceiros e estudiosos para saber o que gostariam de aprender mais, descobrir e experimentar.
Durante o evento, atividades que propiciam a interação como o Crachá Randômico, dinâmica em que entregamos uma credencial aleatória ao participante e ele deve encontrar o dono do crachá. E as famosas (des)Conferências – momento que os participantes expõem as dificuldades para que sejam solucionadas em conjunto por outros que já passaram pelo mesmo caminho.

Ambiente de Inovação

Outro fator importante que identificamos é o ambiente do evento. Utilizamos diversos formatos e o que mais tem ajudado é o formato em “U”. O resultado foi evidente em um evento que separamos os participantes em duas salas para realizarmos as (des)Conferências. A turma que ficou em formato de auditório teve um diálogo menos participativo do que a turma que ficou na sala em formato de ‘U’. Simples e poderoso.
Este ano mudamos completamente de ambiente e a maiorias das nossas oficinas será realizada em nosso novo espaço, o Centro de Inovação Acate Primavera em Florianópolis.
[youtube=https://www.youtube.com/watch?v=fZuza2AK1gk&w=720&h=400]

A escolha dos “especialistas”

Buscamos os melhores no assunto para compartilhar essas experiências com seus colegas. Miramos também em casos de fracassos para mostrar como não fazer, mas as pessoas possuem dificuldade em compartilhar seus erros. Os erros nos processos de construção (protótipos, testes) devem ser permitidos e sua análise estimulada.
Mas, prestem atenção: não tentem fazer isto de forma subjetiva como foi o caso do Comandante do navio Costa Concordia, que naufragou em 2012, o italiano Francesco Schettino, foi convidado para dar uma palestra aos alunos da Universidade La Sapienza de Roma sobre “gestão de pânico e crise”! A incoerência fala por si, e a revolta foi grande por lá.
É importante dizer que até chegarmos aos modelos novos, ou os que consideramos bons, erramos muito. É fundamental ter a liberdade de errar e a autonomia para colocar em prática idéias malucas. Sentimos, portanto que provavelmente erraremos muito mais, porém sem afundar os navios.

Processo em construção

Em 2015, a WeGov assumiu três temas como principais: Comunicação, Inovação e Gestão Pública. Evoluímos juntos com os temas acompanhando as referências no assunto. Ninguém melhor do que o próprio governo para falar sobre Inovação em Governo e Comunicação Digital no Setor Público, por isso, sempre buscamos os próprios servidores para contar suas histórias nos eventos. Tem dado muito certo principalmente pelo fato das pessoas desenvolverem empatia com quem está no “palco”, uma identificação automática com as dificuldades enfrentadas por todos os bons agentes públicos. Ao mesmo tempo, o palestrante que vai ao evento dar a palestra pode sentar e aprender com os colegas.

Conclusões

O fato é que as mudanças ocorridas na sociedade, a sofisticação da agenda governamental e a demanda por novas competências para o serviço público implicam, necessariamente, em uma profunda alteração nos programas de capacitação oferecidos aos servidores públicos. Interessante ressaltar que praticamente não há ruptura tecnológica quando falamos de inovação em capacitação. Resumindo, a “receita” que têm dado certo em capacitações inovadoras para nós é:
Ter autonomia para testar as idéias e liberdade para cometer erros;
Colaboração na construção dos eventos, procurando sempre aprender com as referências;
Usar o storyteling trazendo os próprios servidores para palestrar;
Promover troca de experiência;
Possibilitar o networking nos eventos;
Iluminar projetos e soluções inovadoras;
Por estes e outros motivos nossos clientes sentem a diferença quando participam dos nossos cursos e eventos. É dessa forma que estamos contribuindo para um ambiente melhor, pois o resultado de um servidor público bem instruído e motivado só pode ser uma prestação de serviço de qualidade para o cidadão e assim todos saímos felizes 😀
https://www.flickr.com/photos/repoort/

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
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Gabriela Tamura
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Compartilhamento interinstitucional de Serviços Públicos

O conceito de órgãos públicos que prestam serviços um ao outro não é nada novo, mas não acontece tão frequentemente quanto poderia. Sabichões da política, da mídia, agentes e gestores públicos concordam que o conceito faz sentido.
Uma organização pública cria algo, e compartilha essa experiência com outro órgão público, a um custo que fornece algumas economias de tempo e dinheiro. É mais eficiente, rápido e todos ficam felizes.

Ambiente fértil para G2G

Para o G2G ser viável não pode haver obstáculos políticos e guerras territoriais. Não pode haver desafios de governança. O viés do não inventado aqui também deve estar de fora das instituições que querem co-produzir serviços públicos em parceria.
Os serviços partilhados funcionam melhor quando são construídos com grandes relacionamentos profissionais. Essas relações podem ser entre os gestores das organizações envolvidas, ou entre o pessoal na linha de frente.
Uma das partes não pode estar em posição superior. Os envolvidos devem ser colegas que compartilham a ideia do interesse público antes de tudo e assim procuram maneiras criativas e a um custo menor para resolver questões comuns. A partir disso, então é só uma questão de determinar como o modelo de prestação de serviço funcionará, e se faz sentido para todos os envolvidos.

Como começar

O compartilhamento começa durante um encontro entre duas pessoas de instituições diferentes, mas com funções parecidas que estejam trabalhando em projetos com escopos semelhantes. Pense em quantos projetos parecidos o Governo possui? E se ao invés de cada um com seu projeto nós juntássemos forças para evitar o retrabalho, para aprender uns com os outros evitando erros e potenciando as forças?

E a WeGov com isso?

Somos mais do que uma empresa que organiza cursos e eventos para o setor público. Somos um espaço colaborativo de aprendizado em governo amparada pelo conceito Learning by Doing (Aprender fazendo). As oficinas e eventos que organizamos possuem exclusivamente as premissas:
1) empoderar os agentes públicos;
2) iluminar ideias e ações que possam ser replicadas;
3) promover a aproximação interinstitucional entre agentes públicos das 3 esferas e dos 3 poderes.
Esse conjunto de premissas existe justamente para facilitar o G2G na prática.

“Minha cidade tem uma equipe de GIS premiada, que começou a fornecer serviços de consultoria de GIS para outras cidades. Nosso primeiro cliente foi a cidade de Yountville, Califórnia, um paraíso.
Tudo começou com conversas entre os líderes da cidade que se conhecem bem, e cresceu a partir daí. Nossa equipe teve a honra de servir como parte da equipe de Yountville, e estamos gerando receita para compensar os nossos próprios custos do programa GIS. Esperamos construir sobre este modelo e trabalhar com outras cidades e agências nos próximos anos para expandir o uso de GIS.
Compartilhamento de serviços entre órgãos públicos funciona quando as pessoas nessas agências têm um relacionamento verdadeiro. Mesmo com o governo como o cliente, ainda é sobre as pessoas, e como eles funcionam juntos.”
Lari Sasson – GovLoop

G2G no Brasil?

Você trabalha em algum projeto interinstitucional que utiliza o conceito G2G? Conte para nós.
Inspirado no texto de Lari Sasson no GovLoop

Por Gabriela Tamura

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Precisamos acabar com estigma dessa profissão tão honrosa.

Quando falamos em serviços públicos, costumamos pensar nas três grandes áreas: Saúde, Educação e Segurança. Essas atividades fins são compostas essencialmente por médicos, professores e policiais. Mas ser servidor público vai muito além disso.

1. Servidores Públicos trabalham, muito;

Pessoas fantásticas que conheço e trabalham muito, são da esfera pública. Conheço servidores que fazem muito mais do que suas atribuições ‘legais’, eles vão além do ambiente interno. Servidores que estão trasnformando a realidade do Brasil, que se preocupam com a transparência, participação popular no governo, combate à corrupção e que vestem a camisa sendo servidores inspiradores!.

2. Servidores Públicos precisam ser reconhecidos e motivados;

O trabalho é mediador de integração social, seja por seu valor econômico que propicia a subsistência, seja pelo valor simbólico, intervindo na constituição dos modos de vida, com a presença cotidiana e as relações sociais.
Através do trabalho, as pessoas esperam poder experimentar a sensação de que contribuem para a consecução de objetivos sociais e pessoais e de que se está aprimorando como profissional e pessoa. Diversos estudos relacionam depressão à profissão dos servidores públicos. Ser um servidor deixou de ser uma profissão honrosa e passou a ser um malogro, atividade vinculada a não fazer nada e ter uma vida estável.
Se de um lado a sociedade os enxerga com maus olhos, do outro o próprio servidor não encontra estímulos para prestar um serviço público de qualidade, pois são poucas as instituições que possuem ações de recompensa e reconhecimento pelo bom trabalho. Precisamos valorizar e, consequentemente motivar os servidores públicos que trabalham com afinco para o bem da sociedade, desta forma todos ganhamos.
Você já elogiou um servidor público hoje?

3. Servidores Públicos desejam aperfeiçoar o serviço que prestam;

Constantemente recebemos pedidos de servidores públicos que desejam fazer algum curso ou participar de algum evento para aperfeiçoar o serviço prestado. Servidores Públicos que não têm o apoio da instituição e que pagam por conta a capacitação. Sem contar os que possuem apoio institucional e que participam dos nossos cursos. Por ano capacitamos mais de 1000 servidores públicos. E em todos os cursos e eventos eles permanecem do início ao fim com o olhar de pessoas famintas pelo aprendizado.
Vale lembrar que as práticas burocráticas e desnecessárias que todos nós temos que enfrentar, também são apontadas negativamente pelos próprios servidores que lidam com isso. Existem mil razões para um serviço público não funcionar bem e nem sempre a responsabilidade é do servidor que está ali prestando o serviço.

4. Servidores Públicos buscam trabalhar com transparência;

Existe um movimento muito bacana de servidores públicos que desejam melhorar a estrutura dos dados para abrí-los à sociedade. Isso ainda não ocorre da forma que deveria mas já é algo real em andamento. Muitos servidores já estão vendo a melhor forma de disponibilizar os dados para a sociedade. Como exemplos temos a CGU, o Movimento Minas, Ministério Público de Santa Catarina, iGovSP e a Prefeitura de Altinópolis entre tantas outros. Nessas instituições, estão os servidores públicos.

5. Servidores Públicos não são políticos e políticos não são do mal;

Há uma certa confusão e preconceito em relação aos servidores públicos pois são normalmente confundidos com políticos que são ainda mais estigmatizados. O que o cidadão precisa entender é que “uma coisa é uma coisa e outra coisa é outra coisa”, não tão diferentes, mas distintas.
Políticos são servidores/agentes públicos, mas servidores públicos nem sempre são políticos.
Ambos devem estar interessados pelo bem comum, aliás este é o propósito de trabalhar para o Governo e se forem contra esta ideologia estão errados, são exceção e vão perder cada vez mais espaço. Muitos servidores que teriam condição de melhor remuneração e reconhecimento na iniciativa privada não o fazem, pela motivação intrínseca e verdadeira de servir ao público.
Os seres humanos incompetentes e mal-intencionados vão existir em todos os setores. Além de políticos e servidores públicos, essas pessoas estão o tempo todo nas empresas privadas, na fila do supermercado e no trânsito ao seu lado.

6. Servidores Públicos precisam da sua ajuda

Para servir ao público você não precisa necessariamente ser um servidor de carreira, você pode e deve colaborar com a gestão pública. Acompanhe as diversas ações de empreendedores sociais, isto é a inovação! Servidores e Cidadãos juntos por uma sociedade mais justa, transparente e melhor.

Conclusão

Se você perceber colocamos seis coisas, e achamos que há muito mais sobre servidores públicos que você precisa saber. Tentamos sempre entender a realidade dos servidores.
Tem mais alguma coisa que precisamos saber? Deixe sua opinião nos comentários 😉

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
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Resumo do capítulo 6 do eBook "Dá pra fazer", e entrevista com Isabel de Meiroz Dias

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

Práticas de inovação em Gestão Pública

O capítulo detalha uma série de abordagens, ferramentas, casos e perspectivas sobre e para a inovação, sem a pretensão de ser uma lista exaustiva, mas sim uma ilustração de que a inovação já está acontecendo, hoje, em um governo perto de você.
Isabel inicia o capítulo com a reflexão de que no setor público o que impera é a escassez, o servidor está sempre com a sensação de que não consegue nem entregar o “feijão com o arroz”… como então podemos inovar em um cenário como este? Não deveríamos deixar a inovação para o setor privado que possui mais recursos e agilidade?
Para a autora é justamente em um cenário de limitação de recursos e de demandas crescentes que a inovação se torna mais fundamental: a verdadeira necessidade gera a verdadeira criatividade.
Existem diferentes tipos de inovação, desde melhorias contínuas até quebras radicais de paradigmas. Isabel acredita que, no dia-a-dia, inovação significa melhorar como trabalhamos, e gerar pequenos “milagres” diários, ao entregar muito com poucos recursos. Ela apresenta alguns exemplos que mostram que a inovação é possível:

Redes informais de inovação e a importância dos orquestradores

A primeira ferramenta na caixa do gestor inovador deve ser o grupo de organizações e indivíduos na sua área de atuação, espalhados pelo Brasil e pelo mundo, que estejam liderando o debate sobre as questões relevantes para o seu serviço. Publicamos anteriormente um resumo sobre o capítulo que Ana Neves descreveu estas redes sociais, e as ferramentas que as apoiam.
A autora cita algumas maneiras que os governos possuem de estimular a criação destas redes, como no Reino Unido (agência de fomento, como a Nesta; think tanks como a IDeA – Improvement and Development Agency e um modelo que reúne os dois anteriores e é um movimento autogerido, composto por um conjunto de iniciativas que têm como características principais o uso intenso de mídias sociais, a ausência de hierarquias e a participação 100% aberta e voluntária).

Gestão de projetos ágeis

A autora afirma que outra ferramenta fundamental para o gestor inovador é uma metodologia de gestão de projetos. Sem elas, não há como garantir que a inovação será entregue dentro dos requisitos definidos, assim como prazo, qualidade, e custo.
A metodologia de gestão de projetos é conhecida, mas a ágil é fundamental para que os indivíduos sem experiência nas metodologias de gestão de projetos convencionais possam aprender rapidamente tornando o trabalho em equipe mais transparente e produtivo.
Para a autora a experiência em gestão de projetos ágeis trouxe uma série de aprendizados, tais como: ter entregas concretas a cada fim de ciclo; quebrar a entrega em tarefas e saber quem está fazendo o quê e quando; ter lista de produtos; post its ajudam e deixam o processo mais visual, facilitando o compartilhamento de tarefas e incentivando a pró-atividade.

Governança de projetos, governança de TI e o papel das rotinas

Intuitivamente, criatividade e inovação estão associadas à informalidade, espontaneidade, ausência de regras. A autora concorda com essa visão.
Entretanto, ela ressalva que é necessário um equilíbrio. Ainda que a informalidade seja fundamental para que novas conexões sejam feitas, e para que ideias germinem, Isabel não acredita ser possível que inovações floresçam e frutifiquem sem uma infraestrutura ao seu redor, que garanta que os nutrientes, ar e água cheguem na medida e hora certa para que a sementinha se transforme em árvore frondosa.
É neste sentido que enxergo a grande importância de rotinas formais, isto é, processos, que deem o compasso, coerência e certo grau de previsibilidade ao trabalho, e que sejam pontos de controle para garantir que os passos importantes estão sendo dados e reconhecidos, além de atuar como balizas segundo as quais os times avaliam seus trabalhos.

Gestão de desempenho

A gestão de desempenho é a utilização de indicadores para apoiar as decisões de gestores referente à entrega dos serviços pelos quais são responsáveis e quando bem utilizada pode ser uma ferramenta muito útil nas mãos dos gestores inovadores.
Com base nos ensinamentos da Stacey, Isabel desenvolveu um roteiro em quatro etapas para guiar o processo de criação de indicadores de desempenho:
O que QUEREMOS medir; Qual a EVIDÊNCIA; COMO iremos medir; Para que iremos USAR;

Metas

A autora afirma que os indicadores não servem apenas para os serviços prestados diretamente pelo governo, mas também para o caso de fornecedores. Eles devem cumprir o estabelecido em contratos, mas é preciso que metas sejam continuamente revistas e adequadas no dia a dia dos serviços.
Por estes motivos é que indicadores de desempenho tendem a funcionar melhor quando são desenvolvidos pela própria área responsável por entregar os serviços, em conjunto com fornecedores, além de acompanhados e revistos periodicamente.

Participação

Inovação não é um esporte individual. Um gestor criativo pode até inventar mil maneiras de melhorar um serviço, mas só envolvendo os demais interessados é possível colocar em prática uma inovação que faça diferença. Portanto acredito que as ferramentas mais importantes na caixa do gestor inovador são aquelas que incentivam a participação, facilitando um governo aberto.
A autora afirma que as iniciativas de engajamento ainda são exceção, mas que há luzes no fim do túnel. O Brasil, por exemplo, é referência mundial em orçamento participativo, e a experiência pioneira de Porto Alegre hoje já se expande para um grande número de cidades brasileiras. Outro caso nacional importante é o da consulta pública para o marco civil da internet. Ou seja, o engajamento é possível, e o digital apoia, mas o mais importante é o desejo e a ação de envolver outras pessoas na tomada de decisão e no desenho de serviços.

Participação começa em casa

Para a maior parte das organizações há ainda um longuíssimo caminho para se chegar a uma cultura verdadeiramente colaborativa. Ainda assim, mesmo em uma estrutura quadradinha dá para inserir singelos eventos de colaboração, que ajudem a suavizar os excessos hierárquicos.

Localismo

Uma maneira interessante de promover a participação de cidadãos é focando em grupos mais próximos. Existem diversas definições do que é localismo, mas em síntese trata-se de uma preponderância de soluções locais, desenvolvida por grupos relativamente menores e geograficamente próximos, em oposição a decisões tomadas por um organismo central e distante. Uma outra discussão interessante em torno desse tema é o hiperlocalismo, expressão usada especialmente no contexto de mídias sociais. Trata-se do desenvolvimento de comunidades virtuais ligadas a uma vizinhança.

Co-desenho e co-produção

Uma ideia que é consequência direta da aplicação prática do localismo em gestão pública é a necessidade de se desenvolver serviços locais em conjunto com parceiros de fora do governo, como o terceiro setor, cidadãos, outras instâncias e outros departamentos de governo, bem como fornecedores privados. Essa necessidade traz para o centro do debate o co-desenho e a co-produção, que versam mais especificamente sobre o envolvimento de cidadãos e usuários no processo de prestação de serviços desde sua concepção (desenho) até a entrega final (produção).
Isabel encerra o capítulo afirmando que a gestão do conhecimento transforma o ambiente organizacional, facilitando que inovações profundas e de grande escala ocorram. E parafraseando o que os autores do livro pensam sobre a relação entre gestão do conhecimento e inovação:

“Vejo a inovação como que um processo da gestão de conhecimento, no fundo, uma forma de criar e de utilizar.”
Ana Neves

“Toda inovação é incorporação de conhecimento novo (a processos, organização, produtos etc.). Mas nem toda gestão do conhecimento consegue efetivamente incorporar conhecimento novo a processos etc., embora possa pretender. Porém, toda incorporação da gestão do conhecimento (como processo) a uma organização (que não a tinha) é inovação. E também, sim, há inovações que incorporam conhecimento sem qualquer gestão do conhecimento (como processo organizado). E, por outro lado, toda gestão da inovação (como processo de uma organização) é necessariamente gestão do conhecimento (para incorporar conhecimento novo….)”.
Sergio Bolliger

“Entendo que a prática da gestão do conhecimento se revela pela criação de um ambiente de trabalho centrado no uso de métodos, técnicas gerenciais e ferramentas tecnológicas que estimulem a geração continuada de inovações (P&D, Organizacional ou Marketing).”
José Antônio Carlos

“Inovação é valor percebido pelo mercado, que se dá na entrega, na adoção e na relação de pessoas com produtos/serviços/ideias. Se a gestão do conhecimento ganha essa percepção, creio que é quando entende-se o processo ou arranjo criativo que levou à inovação. Algo de meios e fins. Penso que gestão é meio, é processo, é ambiente, que podem ou não serem DE inovação, mas sempre PARA inovação.”
Alvaro Gregório

Entrevista Isabel de Meiroz Dias

Isabel de Meiroz Dias é graduada, mestre e doutora em administração pela FEA-USP. Além de contribuir para o iGovSP, é também assessora especial da presidência no Proderj. Foi analista de negócios estratégicos no Royal Borough of Kingston, governo local na Grande Londres, Reino Unido. É consultora em estratégia, inovação e uso de tecnologia de informação. Foi professora de cursos de graduação e pós-graduação em instituições como IBMEC, UFRJ e FUNDAP.
Gabriela: Percebi que as práticas de inovação que você citou muitas podem ser nomeadas como práticas de gestão. Podemos dizer que inovar é gerir bem os recursos que temos?
Isabel: Em muitos casos gerir bem recursos escassos é sim uma inovação. Qualquer ação que permita melhorar oferecer um serviço melhor, ou ampliar o escopo de um serviço existente, é sem dúvida uma inovação.
Porém, mais que isso, práticas de gestão como co-produção, gestão do conhecimento, ou mesmo métodos ágeis de gestão de projetos criam um clima propício para a inovação dentro das organizações, e possibilitam que boas ideias surjam e saiam do papel.
Gabriela: Qual o case de inovação em governo que você viu acontecer que foi mais simples e impressionante?
Isabel: Tendo a me impressionar quando testemunho a dedicação de servidores públicos que, muitas vezes nadando contra a corrente, vão além das suas obrigações básicas, superando inúmeros obstáculos para melhorar o serviço aos cidadãos.
O Prêmio Mario Covas sempre traz inúmeros exemplos assim. Me lembro que na primeira edição do prêmio, em 2004, uma diretora de escola de cidade pequenina do interior recebeu uma menção honrosa por ter conseguido patrocínio na cidade e obtido um link de internet para o uso de professores e alunos.
Gabriela: Muitas pessoas tentam fazer algo inovador no setor público, mas não sabe por onde começar. Você tem alguma dica/conselho para essas pessoas?
Isabel: Na minha opinião o ponto de partida não é a inovação. É a vontade de resolver um problema, ou melhorar uma situação. E para tanto, é fundamental envolver tanto os usuários do serviço como aqueles responsáveis pela entrega do mesmo. A inovação é apenas uma consequência.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Resumo do Capítulo 5 do [eBook] "Dá pra fazer", e entrevista com Álvaro Gregório

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

Um caminho para o Design de Serviços Públicos

O capítulo inicia com a reflexão de que trabalhar com os problemas complexos que envolvem vários atores da sociedade para obter melhores resultados, leva o Governo além do desafio da inovação. O autor sugere que, dentre as inúmeras metodologias de gestão existentes, o Design Thinking pode ser adaptado para o contexto do Serviço Público e ser um caminho para desenvolver projetos de inovação no Governo.

Álvaro lista as vantagens do Design Thinking:

Focando no usuário, em suas necessidades e satisfação, ao invés de focar no sistema do governo; Reunindo técnicas e ferramentas já conhecidas na maioria, porém em um contexto de trabalho inovador; Sendo flexível como método, variada como instrumental e rápida para o entendimento e prática; Trazendo uma linguagem comum a áreas especialistas diferentes, sem criar conflitos de métodos.
Para explicar mais sobre Design, Álvaro apresenta uma imagem que possui os níveis do design (estratégico e operacional) e os saberes básicos e transdisciplinares que constituem um projeto.
O estratégico está ligado à definição do problema, necessidade ou oportunidade, enquanto que o operacional concentra-se na entrega, tangibilidade e implantação da solução. O design é o processo de fazer coisas melhores para as pessoas, coisas que sejam desejáveis, práticas e viáveis.
Para Álvaro a escolha de uma abordagem metodológica baseada em Design Thinking e Design de Serviços parece óbvia para apoiar a inovação em serviços públicos, uma vez que possui as seguintes características:
Cuida dos aspectos da complexidade e que são originadas no Design Centrado no Humano;
Prioriza o cidadão, no lugar da estrutura das organizações ou dos sistemas que as restringem;
Torna compreensível e interpretável a complexidade de situações e problemas de governo;
Possui abordagem de rápida execução e implementação, com flexibilidade;
Proporciona veloz curva de aprendizado entre funcionários públicos e boa tática em casos de co-criação de serviços com o cidadão.
Álvaro relata cinco dos dez Princípios Orientadores para a Experiência do Cidadão reunidos pelo especialista em serviços inovadores Jeff McMullin acreditando que compreender estes princípios seja o background para projetar os melhores serviços públicos:
Experiência do cidadão é sobre pessoas;
É sobre a relação entre os cidadãos e o governo. A experiência do cidadão é a base dessa relação;
Como parte dessas responsabilidades, o governo deveria, por vezes, ser um parceiro e participar na conversa, oferecendo e usufruindo da colaboração e da co-criação;
Outras vezes, o governo deveria ser um fornecedor. Ele deve apenas trabalhar, de forma simples e sob demanda.
Estes papéis de parceiro, fornecedor e participante estarão presentes a cada interação
O autor ainda afirma que é desejável, porém não sem esforço, que a capacidade de mudança do pensamento, do modelo mental ou mindset dos envolvidos no projeto, anteceda à adoção do Design Thinking.
O modelo mental deve ser ampliado para as possibilidades para a criação e inovação. E o motivo principal é que a complexidade e a velocidade dos problemas e oportunidades não são suportadas pelo pensamento analítico como era no Século XX (justificado por José Antônio Carlos no capítulo 3, Inovação Organizacional no Setor Público).

Etapas do Design Thinking:

Aparentemente lineares talvez para efeito didático, o mais importante é a característica iterativa, ou seja, a repetição avaliativa das etapas antes (ou depois) de avançar à próxima, o que possibilita avanços incrementais.
Empatia: Decisiva no momento de Definições (entender, observar e definir) a Empatia será recorrente, a depender das características do projeto, nos momentos de Ideação e Prototipação. Nesta etapa é importante registrar a experiência enquanto cidadão, o que sente, o que ouve, seus sentimentos, reações, frustrações, enfim colocar-se no lugar do outro. Pode ser feito em áudio, foto, anotações. Usualmente as pessoas utilizam o mapa de empatia:
Definir qual é o problema, necessidades ou possíveis melhorias | Imersão:
Álvaro alerta que a definição errada do problema vai gerar outro problema ele afirma que é fácil confundir a consequência com o problema e assim reduzir a possibilidade de análise e soluções à simplicidade dessa consequência.
Por vezes os problemas não foram resolvidos por algum impedimento legal, por falta de recursos, por falta de apoio político ou por tudo isso que chamamos restrições do projeto. As restrições representam, no design de serviços, a fonte de oportunidades em inovar.
Uma técnica eficaz para essa percepção e entendimento é o Storytelling – contação de histórias. O Storytelling também será empregado nas etapas de ideação e implementação, então será bom adotar como prática comum e organizada.
Ideia na hora certa: O autor diz que não temos como, nem devemos, controlar o fluxo de ideias durante o desenvolvimento das etapas, mas cabe aqui diferenciar os insights ou intuir algo no decorrer do processo e apropriadamente trabalhar na produção de ideias e soluções para o desafio encontrado.
Os insights podem acontecer a qualquer momento e são excelentes agregações que muitas vezes nos salvam, mas quando não acontecem improvisar pode ser perigoso.
Ele cita os sete padrões observados por Steven Johnson na criação de novas ideias e que, uma vez compreendidos, dão nova dimensão à produção criativa:
1. O adjacente possível;
2. Redes líquidas;
3. A intuição lenta;
4. Serendipidade;
5. O erro como aprendizado;
6. Exaptação;
7. Plataformas.
Isto deve servir ao background da Ideação, na medida em que compreendemos, sem necessidade de classificar com essa série de nomes inéditos ao nosso vocabulário, que as boas ideias não surgem do nada, mas afloram em um ambiente frutífero nos níveis mental, interpessoal, social, tecnológico e corporativo. A IDEO enumera sete regras para a execução do brainstorming.
Prototipar cedo para errar logo: O protótipo ajuda a tornar tangível aquilo que, se permanecer apenas como ideia, dificilmente será completamente entendido. Para esta esta etapa Álvaro propõem os seguintes formatos de protótipos – de baixa fidelidade:
Teatralização: a equipe encena o processo de atendimento ao cidadão, com todos os atores desempenhando o roteiro de inovação concebido para o serviço.
Blocos Lego: Pode ser substituído por qualquer forma de representação em 3D, o importante é criar o movimento e poder perceber como funcionará.
Storyboard: como numa história em quadrinhos, conte de forma ilustrada como será prestado o serviço.
Jornada do Usuário: o melhor substituto ao fluxograma, em seu entendimento. O canvas, criado por Stickdorn e Schneider, é fundamental ferramenta de planejamento de novos serviços.
Quanto mais cedo testamos, mais cedo erramos. Esta é uma etapa onde erros e acertos aparecem e, com eles, aprendemos.

Modelo de negócios em Governo?

Um modelo de negócios não foca estritamente no lucro, mas na sustentação de um produto, serviço ou ideia ao longo do tempo, posicionando, em nosso caso de serviços públicos, os órgãos e pessoas envolvidas quanto ao que é esperado na implantação de um projeto de alcance maior.
Com pequenas adaptações, o modelo de Osterwalder (Business Model Generation – Inovação em Modelos de Negócios) pode ser utilizado por áreas de governo, com ganhos de visão estratégica e controle operacional, especialmente quando o projeto envolve parcerias e busca atender determinado perfil de cidadão.
Álvaro finaliza o capítulo apresentando uma versão para negócios públicos que foi adaptada de forma livre e aberta a novas colaborações, exclusivamente para o livro:

Entrevista Álvaro Gregório

Um caminho para o Design de Serviços Públicos
Álvaro Gregório é administrador público, mba em internet technology e mestre em educação, administração e comunicação. Atua na Assessoria de Inovação em Governo do Estado de São Paulo. Está no setor público desde 1981, implantou e gerenciou o e-Poupatempo e criou para o governo eletrônico de São Paulo o Portal Cidadão.SP, a iGovSP – Rede Paulista de Inovação, o inovaDay e o projeto de Open Data Gov – Governo Aberto. É professor no curso superior de Design da Universidade Anhembi Morumbi, no curso MBA de Excelência Gerencial da FIA/USP e do MBA de Gestão e Engenharia de Produtos e Serviços do PECE Poli USP.
Gabriela Tamura: Você mencionou que a escolha de uma abordagem metodológica baseada em Design Thinking e Design de Serviços parece óbvia para apoiar a inovação em serviços públicos. Por que ainda são utilizadas abordagens tão ultrapassadas no governo?
Álvaro: A escolha de design thinking é óbvia para os desafios públicos devido às características dos problemas em governo, como a complexidade, a importância de centrar no cidadão e obter profundo conhecimento do público-alvo, que possui perfis variados, aumentando os altos níveis de incerteza quando se trata de serviços públicos. Enfim, temos que lançar mão de uma abordagem metodológica que possa lidar com isso, com a não-linearidade, com colaboração e com o pensamento integrativo, por isso o design thinking parece-nos uma escolha evidente.
Isso não significa que outras abordagens de inovação, como o Funil, Scrum, teoria U, Stage Gates ou de resolução de problemas, como GUT, 5W1H, estejam ultrapassadas, mas dificultam sua utilização porque tentam objetivar coisas que são subjetivas e, em geral, estão muito afastadas de uma estratégia centrada no cidadão e em aspectos emocionais da experiência de um serviço público, por exemplo.
É mais fácil desenvolver serviço público centrado no sistema, pra isso, qualquer método analítico serve, mas será só o sistema que vai funcionar. A relação cidadão-serviço não será sequer percebida, ou seja, não vai funcionar como serviço ao público.
Gabriela Tamura: Ao analisarmos os procedimentos de instituições públicas normalmente chegamos à conclusão de que algumas práticas são desnecessárias, onerosas e obsoletas. Mesmo depois de um processo de Design Thinking as pessoas têm dificuldades de colocar em prática as ideias inovadoras, qual seu conselho para que elas não desanimem?
Álvaro: Você está certa, o design thinking é um processo, não um produto que se compre e instale. A resistência à inovação, apesar de acontecer também no setor privado, é quase que esperada no setor público.
Alguns dizem que é por causa da estabilidade do funcionário e da falta de concorrência do governo, características do setor. Eu acho que o principal motivo é a falta de Cultura de Inovação, por isso insistimos no convencimento de colegas, em palestras, escrever artigos, participar de cursos e promover eventos, como o inovaDay. A primeira dimensão é a cultural, a segunda é a da Capacitação, e ambas devem ter ações simultâneas nas organizações públicas de ponta.
Mas não posso dizer nada que possa conter o desânimo frente ao imobilismo, a não ser “faça isto ser divertido como uma descoberta”. Quem estuda o design thinking, por exemplo, e toca um projeto seguindo suas etapas, sabe que, além de mais produtivo, é divertido descobrir o que ninguém viu antes e melhorar a partir disso. Talvez assim convença os outros a acreditar que dá pra fazer.
Gabriela Tamura:  Você concorda que a estrutura do governo engessada e pautada na burocracia é um ambiente hostil para o Design Thinking / inovação?
Álvaro: A burocracia é ambiente hostil para a vida humana, não somente para a inovação. Não há muito em que concordar com hierarquias centralizadoras, mas apenas discordar também não adianta.
Temos que perguntar de que forma conseguiríamos trabalhar em gigantescas organizações, como o governo, de modo a manter objetivos, metas, produtos, serviços, qualidade e valor, com motivação e desenvolvimento pessoal, sem ter que construir uma rede centralizada baseada na hierarquia da autoridade para fazer cumprir esses propósitos. A questão talvez passe em saber como operar uma rede social laborativa, baseada no conhecimento de cada colaborador da organização. Por onde começar?
É claro que já existem alternativas, como a holocracia, que é uma das que mais gosto, mas quando você olha pro governo como um todo, sabe que não vai caber. Temos que redesenhar o governo, em forma, função, significado e valor.
Gabriela Tamura: Você já adotou o Design Thinking no serviço público? Conte um pouco sobre sua experiência.
Álvaro: Adotamos um novo modo de pensar, que se soma ao que já praticávamos, dando-lhe oportunidades de desenvolvimento de um ponto de vista especial e mais madura. Por isso chama-se Design Thinking, pensar sob a ótica do design. Uma vez apreendido, muda-nos pra sempre.
Dito isto, creio que todos os projetos em que fui envolvido nos últimos anos tem ingredientes e técnicas do Design Thinking, mesmo antes da organização do tema, como por exemplo o Poupatempo, o Portal Cidadão, o site do Governo Aberto (uma boa experiência de inovação aberta), o inovaDay, isso pra falar dos projetos internos.
Outros, que participamos mais como estimuladores, como no Metrô-SP, na SABESP e na Secretaria da Fazenda, estão em desenvolvimento dessa cultura, da formação do olhar. Tem um exemplo bem legal, que é o da Biblioteca São Paulo, executado pelo Tellus, que pode ser visto no Youtube como o Projeto +60.
Além desses, teremos a partir do final do ano, o início das operações do iGovLab, o Laboratório de Inovação em Governo, que trabalhará fortemente em prototipagem de projetos complexos, com a abordagem do Design de Serviços Públicos.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Resumo do Capítulo 4 do eBook "Dá pra fazer", e entrevista com Ana Neves

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.
Continue reading “Gestão do Conhecimento, Redes e Ferramentas Sociais”

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Resumo do Capítulo 3 e entrevista com José Carlos "Pepe".

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.
Continue reading “Inovação Organizacional do Setor Público – [eBook] "Dá pra fazer"”

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Resumo do Capítulo 2 e entrevista com Sérgio Bollinger

O livro “Dá pra fazer” é um conjunto de relatos experimentais dos membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.

A coluna ‘Dá pra fazer’

No texto passado fizemos um resumo e uma entrevista do primeiro capítulo do livro com Senhor Roberto Agune. Neste seguimos – pela ordem dos capítulos – com o Senhor Sérgio Bolliger que escreveu sobre a inovação depois da nova gestão pública.
Depois do resumo você pode conferir a entrevista que realizamos com o autor. Aproveite 🙂

Inovação depois da Nova Gestão Pública

Resumo do capítulo: Sérgio Bolliger inicia o segundo capítulo do livro “Dá pra Fazer”propondo uma releitura da tradição inovadora chamada Nova Gestão Pública, fala sobre a passagem do gestor público do centro do processo de inovação para o papel de facilitador – integrador da inteligência coletiva dos cidadãos e aponta a necessidade de novos formatos organizacionais.
Para ele a inovação do século XXI não vai contra a inovação do século XX o que muda é o lugar do agente público, como ele se posiciona em relação ao processo de inovação.

O Gestor Público no Centro (Nova Administração Pública)

Bresser Pereira impulsionou a reforma federal de 1995-98 que identificava a inovação nos anos 80 e que ficou conhecida como “nova gestão pública”. Antes desta reforma não existia a figura do Gestor Público, quem trabalhava para o Governo era chamado de Agente Público. Quando Bresser Pereira fala do gestor no centro refere-se ao centro das reformas na gestão pública, atribuindo aos gestores maiores responsabilidades.
A nova gestão pública tinha a intenção de romper com a era burocrática onde o agente poderia fazer apenas o que estivesse na lei, a ideia era colocar o gestor no centro, de forma mais autônoma.
O autor afirma que não podemos dizer que estivemos estagnados, mas, em sua grande maioria, as inovações em gestão nasceram da iniciativa e inventividade do agente público no exercício de suas funções, do entusiasmo frente às soluções que poderiam ser carregadas para o setor público. E é por isso que conclui: o gestor estava no centro.

O conhecimento no centro (e a reforma de fato ocorrida)

Sérgio ainda afirma que o conhecimento tecnológico e organizacional do setor privado não poderia, simplesmente, ter sido transmitido ao setor público. Ele foi passível, em alguma medida e, com isso, ser informado aos agentes públicos e por eles interpretado. Porém, a sua incorporação aos processos não poderia ter acontecido sem a sua recriação nos processos efetivos do setor. E, inclusive, mesmo que nenhuma adaptação tenha ocorrido na introdução de uma inovação privada no setor público, ela não teria se dado sem que o agente público a tivesse incorporado ao processo. Por isso o autor conclui que coincidiram, à época da nova gestão pública, o fato de que agente público esteve no centro da reforma com o fato de que, no centro dela, estava o conhecimento.

O centro se desloca (e o futuro)

Para o autor a emergência da palavra “inovação” como conceito-chave assinala mudanças no modo de inovar – alteração no modo de incorporar conhecimento novo aos processos. E, se antes tínhamos o gestor público como o lugar necessário dessa incorporação, temos agora um deslocamento do seu lugar no processo de inovação. Dentre os conceitos correlacionados à inovação Sérgio dá destaque ao da inovação aberta e do emprego da inteligência coletiva.
O autor aponta que o relacionamento com o usuário de serviços é totalmente atravessado pelo inter-relacionamento entre os usuários e cidadãos, sobretudo por meio das redes sociais. Sua participação na avaliação, ideação e elaboração de serviços e de políticas públicas passa a se dar em um novo terreno, público e não mais individualizado entre cada cidadão e a organização pública. O agente público é chamado a atuar, como representante de sua organização, nesses espaços. E, mais do que isso, a criar tais ambientes de discussão e colaboração.
Com a exigência desses novos formatos e do novo papel para o agente público, delineia-se uma nova fronteira institucional para a inovação governamental

Entrevista Sérgio Bolliger

Inovação depois da Nova Gestão Pública
Sérgio Bolliger é arquiteto e mestre em filosofia. Atua na Assessoria de Inovação em Governo – iGovSP. Trabalha na área pública desde 1978, na Prefeitura e no Governo do Estado de São Paulo. Dedicou-se a obras públicas e à gestão e redesenho organizacional e de serviços. Participou da implantação e da gestão do Poupatempo.
Gabriela Tamura: Assim como as palavras que inspiravam inovação no século XX como desburocratização, gestão por resultados, qualidade total, descentralização e tantas outras já não soam tão inovadoras nem tão certeiras você acredita que a “inovação” pode cair no mesmo vazio uma vez que a alta administração das instituições já está cansada de modismos?
Sérgio Bolliger: O capítulo se refere àquelas palavras (desburocratização, qualidade total etc.) como “palavras-guia” e sem qualquer ironia. Quis caracterizá-las como condutoras de autênticas inovações, origem de muito do que temos hoje consagrado, embora o resultado seja limitado. Sim, elas suscitaram também modismos. Mas a desilusão de administradores com elas tem um endereço certo: sua relativa e progressiva perda de fertilidade, o fato de não entregarem tudo o que prometiam e inspirarem cada vez menos confiança de que valha a pena segui-las (de que pagam o custo e esforço). A designação genérica como “modismo”, entretanto, pode dificultar a análise e encobrir razões mais profundas da redução de fertilidade.
O modismo, em tese, é algo mobilizador, mas de fôlego curto e que se esgota sem um legado significativo. Normalmente associado a “modelos” tomados como receitas de sucesso. Porém, aquelas palavras-guia não podem ser pensadas assim e nem identificadas a modelos inspirados por elas. Elas deixaram um legado, para além de “modelos” – seja de desburocratizar, seja de gerir a qualidade etc.; e bem além do modismo em torno desses modelos. Na moda ou fora dela, elas inspiraram uma série de iniciativas inovadoras mais ou menos desorganizadas, com ou sem obediência a seus “modelos”; e o que legaram foi inovação, que não se confunde com modelo para inovar. Inovação: conhecimento gerado e incorporado na efetiva mudança da paisagem governamental. Por outro lado, quando falo da emergência de “inovação” como nova palavra-guia, não quero assinalar a chegada de uma “nova inovação”, um novo modelo para inovar, uma novidade a mais que substituiria outras “inovações”, que teriam ficado obsoletas. A emergência dessa palavra seria, em boa medida, consequência do vazio deixado por aquelas outras palavras. Ela clama pelo que aquelas antigas palavras geravam e parecem não mais gerar. Ela, antes, celebra o que as antigas palavras fizeram e procura resgatar algo que elas perderam, seu poder de gerar o novo.
Outra coisa é que, exatamente como as antigas “palavras”, “inovação” também vem inspirando iniciativas inovadoras, igualmente mais ou menos desorganizadas; inclusive com a criação de alguns “modelos para inovar”, assim como técnicas e ferramentas que passam também a circular como “modelos”. E, com isso, “inovação” decididamente entrou na moda. Faz tempo; há tanto, mais de dez anos, que até poderia sair. O que não significaria cair no “vazio dos modismos” e nem no vazio das anteriores palavras-guia que, no meu entender, não é de mesma natureza que o “vazio dos modismos”.
A tese do capítulo é a de que a perda de vitalidade das antigas palavras-guia está ligada a razões profundas, não à superfície onde flutua o modismo. O que passou não foi apenas a “moda” . As razões seriam que a produção do “novo” (geração de conhecimento e sua integração aos processos de trabalho) se deslocou para fora das organizações; ou seja, que os funcionários e servidores não mais conseguem concentrar, apenas no seu conhecimento e atividade, o impulso de inovar. Palavras-guia e modelos de inovar centrados na mobilização apenas dos agentes públicos no interior das organizações não produz mais inovação; ou, ao menos, não na medida da resposta que as necessidades e oportunidades atuais requerem. Assim, por exemplo, embora não considere que “qualidade total” tenha sido um mero modismo (e sim que apontava para um avanço imenso em serviços no início da década de 90), entendo que hoje não basta mais organizações e seus agentes pretenderem padronizar, certificar serviços públicos segundo a ISO e iniciarem a melhoria contínua. Os formatos flexíveis de serviço exigem que o agente público se desloque, ceda espaço e orquestre a participação colaborativa de agentes sociais para além do controle organizacional e das equipes, não só no desenho, mas também no provimento de serviços. É disso que o capítulo trata.
Gabriela Tamura: Então a forma de inovar está mudando?
Sérgio Bolliger: O modo (social) de inovar mudou, com novas oportunidades e necessidades (nessa ordem). E deixou as palavras-guia e os modelos de inovar anteriores no vazio, sim. Mas nesse vazio: o da mudança das necessidades e oportunidades que os fundavam e para os quais davam resposta. Isso não significa que todas as tarefas anteriores e modelos para atingi-los estejam obsoletos; mas requerem adequação e, de per si, não conseguirão dar resposta aos novos padrões e ritmos de inovação.
Outra tese do capítulo é a de que “inovação” passou a ser palavra-guia justamente por causa dessa mudança do modo de inovar. A interpretação desse modo e sua formalização, por sua vez, deu origem a novos conceitos e “modelos para inovar”, em especial o de “inovação aberta”. Nada do que antes propugnavam as antigas palavras-guia corresponde ao conceito de inovação aberta. Então, sim, esse conceito, assim como técnicas e ferramentas associadas se apresentam como “novas” inovações, novidades a serem consideradas pelo setor público.
Gabriela Tamura: E haveria então o risco de caírem no vazio dos modismos?
Sérgio Bolliger: Por um lado, não, porque estão fundadas em autênticas oportunidades e necessidades atuais. Um “puro e simples modismo”, ao contrário, mobiliza sem essa ancoragem; ele flutua tão só na especulação de possibilidades abstratas descoladas de condições efetivas. Mas, por outro lado, há o que podemos chamar de “modismo na implantação”; e, no que diz respeito a esse, sim, avalio que os modelos, técnicas e ferramentas de inovação atuais correm todos os riscos de degenerarem e se transformarem em modismos.
Modelos entram e saem de moda. Às vezes, sem deixar traço, simples modismo. Outras vezes, de forma mais virtuosa: com sua incorporação aos processos de trabalho e à rotina estabelecida; restam como inovação incorporada, mas que perderam a capacidade de gerar mais inovação. Mas o problema é que modelos autenticamente inovadores podem também ser assumidos de forma tal que são literalmente esterilizados pelo ambiente ou pela rigidez de sua implantação; destruindo, de partida, seu potencial inovador. Isso estou chamando de “modismo na implantação” de um modelo inovador; e que, sim, pode cair no vazio dos modismos.
A esterilização de uma inovação pelo ambiente de trabalho ocorre quando um modelo, técnica ou ferramenta de inovação é adaptada e “flexibilizada” de forma a justamente não gerar o novo na organização, deixar a coisa como está. Por exemplo, uma maneira de esterilizar a inovação aberta seria restringi-la às fronteiras da organização, do departamento, ao âmbito dos agentes que têm a atribuição formal de prestar o serviço. Já a rigidez de implantação vai na direção contrária. Ela é que impediria que o novo pudesse ser gerado e integrado aos processos organizacionais, porque não considera as limitações do ambiente e da cultura organizacional. É quando os modelos viram “receitas”; a organização é mobilizada e todos agem, mas apostando pouco, sem realmente pagar para ver, um pouco “para inglês ver”. Cumprem, obedientes, rituais que não fazem sentido, avaliando, no fundo, que poderiam estar fazendo algo mais útil. Creio que muitos de nós já passaram por esse tipo de “projeto” em falso, dispensando exemplos. Invariavelmente, ao final, a organização carrega a culpa de não ter seguido perfeitamente o método, seja porque “a direção não se comprometeu”, seja por “sabotagem da máquina”.
Gabriela Tamura: E o que fazer para impedir isso?
Sérgio Bolliger: Antes de mais nada, levar palavras-guia, modelos, técnicas e ferramentas a sério. Mas isso nunca quer dizer seguir a receita, pelo contrário; isso significa entender bem o que esses instrumentos visam, para incorporar esses métodos, técnicas e ferramentas com bastante liberdade e respeito ao ambiente organizacional. Sem transigir, apenas, com o objetivo de garantir a geração e a efetiva incorporação de conhecimento novo.
A regra básica é apenas essa: é preciso viabilizar que emerja o novo das pessoas envolvidas no processo, que elas seriamente se sintam respeitadas nisso e que esse novo seja acolhido e testado; se isso não estiver acontecendo, algo deve ser reconfigurado. E, por isso mesmo, é também preciso ter sempre em conta que resultados desse tipo é que mobilizam, não promessas e moda. Resultados, quanto mais rápido e frequentes melhor. E desse tipo: resultados em termos de conhecimento gerado, testado e incorporado (eventualmente, em função dos teste, rejeitado; mas que, por isso mesmo, também acolhe e consolida um conhecimento organizacional).
Gabriela Tamura: A Reforma Federal ainda não chegou nos Municípios menores e Estados mais carentes. Como convencer os gestores públicos que a inovação na gestão pública é o caminho necessário se muitos não ouviram falar nem dos conceitos antigos do século XX?
Sérgio Bolliger: A rigor, a Reforma Federal, considerada em muitos de seus aspectos centrais, jamais chegou à efetiva implantação nem em Municípios maiores nem nos Estados com mais recursos. Eu me refiro, especificamente, aos aspectos institucionais da autonomia do gestor e responsabilidade social mediante controle democrático. No entanto, isso não impediu que, em parte motivados por essa promessa, muitos gestores tenham agido com grande autonomia e aberto espaço para inovações importantes.
Em especial, no campo da agenda daqueles “conceitos antigos” da desburocratização, qualidade total, gestão por objetivos etc. Enfim, da agenda de passagem da administração burocrática para a gerencial. Não de forma sistemática como políticas de gestão, mas produzindo resultados parciais aqui e ali, de forma desordenada.
É interessante notar que, com o impulso dessas inovações, muitas outras de uma agenda mais anterior ainda foram enfrentadas (da agenda de passagem da administração patrimonialista para a burocrática), como que pegando “carona”, puxadas no arraste da onda inovadora gerencial. Tudo isso também de forma bastante precária e parcial. Assim, é evidente que, por toda parte, há grandes tarefas a cumprir dessas antigas agendas. Não só nos Municípios menores. Acontece que, hoje, essas tarefas não cumpridas não conseguem mobilizar como antes nem gestores com iniciativa e, muito menos, instituições. Como disse, não porque saíram de moda, mas porque a agenda de inovação mudou e exige muito mais do que estava antes prescrito.
As organizações públicas, via de regra, estão pressionadas por essa nova agenda. Que, no meu entender reclama a exposição da organização à inovação aberta e à colaboração de usuários e fornecedores externos de soluções. Essa, no meu entender, seria a agenda que poderia hoje mobilizar os agentes públicos de maior iniciativa. E, a meu ver, é em torno dela, no “arraste” de uma nova onda inovadora, que tarefas não cumpridas das agendas antigas seriam enfrentadas.
Gabriela Tamura: O que você diria aos servidores públicos que querem fomentar a cultura inovadora na sua instituição?
Sérgio Bolliger: Falamos justamente de cultura, quando discutimos antes a onda inovadora no setor público no final do século XX. Ela foi algo, antes de mais nada, cultural, que atingiu as organizações de então. E temos algo a aprender dessa onda que passou; mas, para isso, além de celebrarmos a cultura de então, temos de prestar atenção a como os reais processos inovadores concretamente se deram, como emergiram dessa onda cultural.
Como dissemos, foram processos desordenados, parciais, interrompidos, que mal conseguimos reconhecer. Mas o que mais importa é que, fundamentalmente, foram processos que demandaram iniciativas inovadoras, só ocorreram por causa delas. Desordem, resultados parciais e processos interrompidos não ocorrem apenas quando há inovação e nem sempre quando há. E gosto de dizer que, pelo contrário, a “bagunça” nesse processo inovador é a que resultou de uma “ordem”: aquela que sufoca, que não permite o surgimento e estabilização de iniciativas inovadoras. Que, caso não fosse desorganizada pela “ordem”, poderia teria dado emergência a uma ordem inovadora, aquela em que as iniciativas têm livre curso.
Assim, quando falamos de “cultura inovadora” na instituição, temos de ser práticos e pensar no que essa cultura deve criar. Simples: oportunidades à iniciativa inovadora. Ações por uma cultura inovadora, em sentido amplo, todas importantes e bem vindas, devem ser endereçadas a isso. Pois, se a oportunidade à iniciativa inovadora não acontece, cairão no vazio.
Enfim, e dito com todas as letras: instituição com cultura inovadora é aquela que abre espaço a iniciativas inovadoras. Quer dizer: espaço para experimentar e fazer diferente. Mas se essas oportunidades e espaços não são institucionalizados, não podemos dizer que a instituição tem uma cultura inovadora. Pode, quando muito, ter pessoas com cultura inovadora, que travam suas batalha dentro da “ordem” não inovadora.
Por isso, a minha opinião é que a organização que quer fomentar a cultura inovadora deve se concentrar na abertura desses espaços à iniciativa (tanto dos funcionários, quanto de usuários e fornecedores). Não é fácil. Acho que, para todos nós, o mais difícil é entender e aceitar que a inovação é um “processo emergente”. Quer dizer: não um processo estruturado com atividades bem concatenadas em torno de objetivos definidos; mas sim algo cujo resultado emerge da massa crítica de uma série de iniciativas inovadoras, tentativas e ensaios em processos fracamente estruturados, e que pouco podem prometer, de partida, quanto a resultados. Algo que não é, mas pode parecer desorganizado e, por isso, pode enfrentar sérias resistências. E, é claro, algo que custa algum tempo, esforço e dinheiro. E mais: toda ampliação do campo de iniciativas que abrimos a colaboradores, toda autonomia que damos a eles, é também “distribuição de poder”; e, com razão, quem distribui quer ter alguma certeza de retorno da autorização que dá ao emprego de recursos públicos.
Por isso mesmo, a prudência sugere que trabalhemos com base em ensaios controlados. É perfeitamente plausível para toda organização deixar espaço a iniciativas, a experimentos, de tal forma que permita a emergência de uma cultura inovadora, sem comprometimento de seus recursos. Essa, aliás, é uma razão pelas quais a formalização de certas estratégias de inovação, como o design thinking, adote processos iterativos, com passos definidos de ideação, construção e teste de protótipos, depois pilotos, para só escalar a solução depois que a solução tenha emergido de forma mais robusta. São estratégias de validação não apenas formal da inovação, mas realmente experimental nesse sentido: o usuário pode experimentar o novo e influir na construção da inovação. Com estratégias como essa, por exemplo, a cultura inovadora pode ganhar espaços cada vez mais amplos na instituição. De todo modo, essa é apenas uma estratégia. O que poderia recomendar, de forma geral, é que aqueles que pretendem fomentar a cultura inovadora em suas organizações se concentrem na construção e ampliação de oportunidades e espaços institucionais que permitam a iniciativa inovadora dos colaboradores.

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.

Gabriela Tamura
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Resumo do Capítulo 1 e entrevista com Roberto Agune

O livro “Dá pra fazer” é um relato experimental de alguns membros da equipe da Assessoria de Inovação em Governo (iGovSP) sobre inovação na gestão pública. O livro orienta os gestores públicos sobre o tema, desde a fundamentação e motivos para inovar em governo até a apresentação de métodos e alternativas para iniciar o processo de mudança no setor público.
Continue reading “O Governo do Século XXI – [eBook] "Dá pra fazer"”

Por Gabriela Tamura

Fundadora e Diretora de Negócios da WeGov. Administradora Pública graduada pela Universidade do Estado de Santa Catarina, Pós-graduada em Gestão Pública pela Universidade Aberta do Brasil. Resiliente de plantão começou seu relacionamento com o setor público há 12 anos. Conhece bem a realidade do governo e resolveu ajudar.
Foi agraciada com a medalha do Exército Brasileiro em função dos serviços prestados à Nação pela WeGov.